1. Pourriez-vous présenter votre solution d’intelligence sociale eCairn pour les dirigeants dans le marketing et le commercial ? Votre paradigme est très différenciant par rapport aux sociétés qui s’attachent plus à des mots clés qu’à des connexions et des graphes sociaux. Pourriez-vous nous préciser les forces de votre concept qui constitue une aide précieux à la décision ? Quels sont vos clients en France et aux Etats-Unis ?
Nous avons dès l’origine d’eCairn envisagé le Web 2.0 sous l’angle des gens/personnes plutôt que celui du contenu et des mots clefs. C’est un choix singulier que nous avions fait.
Pour nous, la valeur dans le web social ne se limite pas à « ce qui est dit » mais par « qui le dit », « qui sont les gens qui conversent avec la personne qui parle » et aussi et surtout par « qui réseaute avec qui ». La dimension autour de la personne et de son influence est capitale.
Pour prendre un exemple : Si le client d’une banque privée se met tout d’un coup à suivre une banque concurrente, c’est un signe pour cette banque que ce client cherche quelque chose. S’il suit un conseiller d’une banque concurrente, c’est qu’il est proche de passer à la concurrence (ou qu’il est multibancarisé et qu’il ne fait pas confiance pour l’ensemble de son patrimoine à sa banque privée).
Dans l’exemple précédent, il n’y a aucun contenu. Ces événements seront invisibles pour les solutions de « social media monitoring », pourtant la banque va sans doute perdre au minimum 50 000 euros/dollars.
En réponse à ce signal, si la banque fait intervenir son centre d’appel / command center. Elle perd dans 95 % des cas. Si son CGP fait de l’écoute ciblée sur ce client, et maintient la relation et intervient en premier dans la conversation, ses chances de garder le client sont sérieuses. Et cette logique « défensive » marche aussi pour le volet proactif.
Notre solution permet donc de cartographier le web social, de trouver l’ensemble des personnes qui gravitent autour d’une discipline/objectif/lieu, de comprendre ce qu’ils disent et d’analyser les relations entre les personnes de ces tribus/écosystèmes.
Les tribus/écosystèmes que nous cartographions sont très divers.
• parfois génériques : mamans aux Etats-Unis, geeks au Brésil,
• parfois plus spécifiques : hommes politiques en France qui traitent de « mobilité », entrepreneurs indiens dans la Silicon Valley,
• parfois très spécifiques : entrepreneurs dans un incubateur de Manhattan, employés d’une licorne [NDLR : start-up technologique dont la valorisation dépasse le milliard de dollars] ayant de fortes chances de posséder plus de 5 millions en actions.
Nos clients sont des employés clés (du niveau exécutif, directeurs commerciaux ou marketing, visionnaires) de grandes entreprises (Fortune 500) pour qui le réseau a une valeur capitale.
Ainsi nous sommes focalisés sur :
– des directeurs exécutifs de grands groupes (C Level) que nous aidons à développer leur « Leadership ».
– des vendeurs/gestionnaires de patrimoines en Banque Privée et en B2B Tech que nous aidons à développer leur réseau et à vendre.
Concrètement notre outil permet d’équiper l’ensemble des dirigeants d’une entreprise ou toute une équipe de vente.
2. Pourquoi pensez-vous que Twitter a plus de potentiel dans l’état actuel qu’un LinkedIn ? Est-ce que l’écosystème ouvert de Twitter est un atout encore sous-évalué et sous-utilisé ?
LinkedIn possède une couverture plus large que Twitter mais là où Twitter est adopté (domaine high-tech, start-up, média, sport, célébrités….), son potentiel est clairement supérieur pour deux raisons principales.
D’une part, Twitter expose des informations bien plus intéressantes que LinkedIn pour la construction de relations : le contact a un chien, des enfants, aime la voile, vote plutôt à droite, etc. ? C’est beaucoup plus humain que le CV austère que l’on retrouve sur LinkedIn.
D’autre part, la dynamique de contenu. Combien de fois publiez-vous du contenu dans LinkedIn ? Pour la grande majorité des gens, c’est à chaque changement de job, tous les deux/trois ans. C’est intéressant mais c’est insuffisant pour permettre la construction d’une relation. Sur Twitter, les gens qui l’utilisent vont poster du contenu et donc des opportunités de créer la relation plusieurs fois par jour !
Pour autant LinkedIn fait de gros efforts pour amener de la vie dans la plateforme mais elle reste encore très « statique ».
Par ailleurs, LinkedIn est une plateforme fermée. Par design, le réseau nous est caché et LinkedIn nous fait payer pour voir un peu plus loin que votre réseau de premier niveau. LinkedIn a choisi une stratégie de système clos.
Twitter est ouvert. Twitter fait payer pour ses données (via Gnip) et anime un réseau important de start-up qui créent de la valeur sur sa plateforme. Même si les relations entre Twitter et les start-up ont été parfois compliquées… Il reste qu’une masse importante de développeurs réfléchit à augmenter la valeur de Twitter avec les développements qu’ils opèrent autour de l’outil.
3. Enfin, vous faites partie des entrepreneurs français dans la Silicon Valley. Quels sont selon vous les intérêts pour une entreprise française d’ouvrir un bureau dans la Silicon Valley à l’image par exemple de Criteo ou de 1000mercis ?
Les raisons pour venir ouvrir un bureau dans la Valley ne manquent pas. Je ne sais pas si elles sont communes à toutes les start-up. Comme peu de gens ont une expérience de « repeat », difficile de trouver des raisons « génériques ». Le point commun est l’accès à une ressource (capital, humain, client) qui n’existe pas hors de la Vallée.
Pour nous, l’intérêt principal est la maturité du marché. Notre segment de marché le plus prometteur est celui des entreprises qui vendent aux « nouveaux affluents ». Ces nouveaux affluents se définissent comme des personnes très digitaux avec un patrimoine important.
La zone géographique qui est de loin la plus dense avec ce genre de profils est la Silicon Valley, puis New York et Boston suivent, et enfin quelques villes américaines, Londres et des grandes métropoles européennes (notre solution n’est pas disponible en Chine/Japon/Corée du Sud).
Nous travaillons donc avec des banques privées californiennes qui sont confrontées les premières à la nécessité de vendre à ces nouveaux types de clients et qui vont investir de manière importante afin de créer un avantage compétitif sur ces marchés. Les employés de ces banques sont aussi plus « murs » dans l’usage des médias sociaux avec souvent une expérience dans des grandes entreprises du secteur technologique.
Les médias sociaux fragmentent et restructurent les marchés et on voit bien que ces banques développent des stratégies marketing/ventes hyper ciblées avant leur concurrents.
Des cibles tels que les :
• femmes entrepreneurs qui s’intéressent au crowdfunding
• premiers employés d’une licorne
• business angels sur une region
• employés d’un incubateur d’un building à Manhattan
sont stratégiques.
Et c’est ici que cela démarre et il est donc nécessaire d’être installé ici, auprès des clients qui innovent si on veut être les premiers et faire quelque chose qui apporte de la valeur !
2 octobre 2015
Dominique Lahaix est P-DG et fondateur de eCairn, entreprise basée à Los Gatos en Californie et à Grenoble. Elle développe une solution d’Intelligence « réseaux sociaux » pour les ventes et le marketing.
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