Conférence « L’entreprise face aux réseaux sociaux » – synthèse

La première table ronde traitait de « ce que les entreprises ne peuvent plus ignorer aujourd’hui ». Marc de Fonchecour estime que le moteur de recherche de l’entreprise devient les collaborateurs et que chaque salarié a son propre réseau social. Il effectue la différence entre « communautés de pratique » et « réseaux sociaux ». La communauté de pratique se définit par ses frontières (dedans/dehors). On finit par savoir à qui on ressemble en partageant et on sait qui a les mêmes problèmes.

Nicolas Vanbremeersch aka Versac indique qu’il ne sert à rien de développer des réseaux sociaux avec son public si on n’a pas des gens qui s’intéressent à notre marque et à nos projets. Une plate-forme collaborative permet des études moins chères et plus simplement. Les salariés peuvent débattre et donner leurs opinions sur les produits.

Selon lui, sont fiables :

– le réseau de fans, d’utilisateurs car ils possèdent de grandes connaissances (crowdsourcing),

– ceux qui apportent des idées sur le développement de vos produits = services clients ouverts collaboratifs mais très rares,

– ceux qui débattent mais pas sur l’entreprise, plutôt sur leurs projets, sur leurs capacités (exemple de Yves Rocher avec le Végétaliseur)

– les communautés qui deviennent vraiment expertes.

Pour Philippe Pinault la collaboration fédère les hommes et les idées. L’enjeu réside dans la participation et l’animation avec le rôle clé du « Community manager ».

Cédric Giorgi, Directeur marketing de Goojet, estime que la génération Y peut ne pas s’adapter aux cloisonnements de la plate-forme collaborative de l’entreprise. La culture est un paramètre fort dans le choix et la mise en œuvre d’outils collaboratifs. Aujourd’hui, ne pas faire du réseau social intra-entreprise est révolu car les employés le feront… Un moyen de contrôler les salariés est que l’entreprise propose elle-même un réseau social interne.

Pour l’invitée vedette Tara Hunt, le rôle du nouveau manager est :

– d’arrêter de parler mais d’écouter,

– de faire parti de la communauté qu’il dirige,

– de créer une expérience que son équipe va aimer,

– de faire confiance, s’attendre à ce que cela ne soit pas tout à fait comme ce qui était initialement prévu,

– de trouver un retour sur investissement du réseau social.

Pour Stéphanie Dommange, inévitablement les salariés vont se benchmarker avec les réseaux sociaux, comparant leur salaire par rapport à leurs expériences, etc. Aussi il est important de donner du sens et de faire tomber les barrières.

Enfin tous s’accordent sur l’organisation appelée à évoluer selon 3 phases :

1) organisation hiérarchique

2) organisation autour de projets

3) organisation autour de communautés d’intérêts

La deuxième table ronde traitait de « l’entreprise de demain intégrée aux écosystèmes sociaux ». Isabelle Denervaud, BearingPoint, a introduit les cinq scénarios pour l’avenir des réseaux sociaux et leurs impacts dans l’entreprise :

1. fermeture : l’entreprise ferme l’accès aux réseaux sociaux, n’en voit pas l’intérêt, les risques étant nombreux (attaques et données indûment lus, copiées, modifiées, détruites ; perte de productivité des salariés, etc.) ;

2. continuité : les réseaux sociaux continuent à se répandre « sans rupture ni fracture ».
On ne constate pas d’évolution majeure pour l’entreprise ;

3. 1984 : l’entreprise devient le cœur du système et « big brother » vous surveille ;

4. Empowerment : les salariés prennent le pouvoir dans l’entreprise ;

5. Entreprise hyper-connectée : l’entreprise ouvre ses canaux à 360 degrés au monde
extérieur.

Luc Bretones en proposant le « trou normand numérique » a demandé au public nombreux (près de 400 personnes dont certaines connectées à distance via la retransmission de l’événement) de voter via les télécommandes prévues pour l’occasion. Il en résulte les scores suivants :

1. fermeture : 1,8 %

2. continuité : 21,7 %

3. 1984 : 4,8 %

4. Empowerment : 9 %

5. Entreprise hyper-connectée : 62,7 %

Selon Raphaël Berger, la participation à des réseaux sociaux n’émane pas forcément des salariés. Ils préfèrent souvent l’usage d’un mobile, d’un ordinateur portable. Et la fourniture d’un intranet social est un luxe. La question est de savoir si le temps consacré par les salariés qui se rendent sur la plate-forme va être bénéfique.

Pour Jean-Pascal Goninet, l’entreprise doit donner de la valeur à ses collaborateurs. La virtualisation est un gain de temps et de coût (et pas seulement pour défendre sa maison Cisco…). Elle nécessite néanmoins un minimum de sécurité.

Pour Alexandre Mallard, les réseaux sociaux sont incontournables comme l’a été la messagerie voici 15 ans.

Christine Balagué, co-auteur de « Facebook, Twitter et les autres » pense que l’une des difficultés est la résistance au changement de notre société. Selon elle, un 6^ème scénario est probable du fait d’innovations de rupture d’ici là.

Pour Eric Seulliet de La Fabrique du futur, le deuxième scénario n’est pas possible du fait d’un changement croissant. Il opine d’un peut-être pour le 4^ème scénario car l’entreprise est un écosystème, dans l’innovation ouverte et que l’entreprise ne se limite pas à ses seuls salariés (par ex. crowdsourcing). Le scénario 5 est le plus probable avec toutefois un mix entre réel et virtuel. On s’orienterait vers une co-innovation par les usages où les citoyens, les clients, les salariés sont tous participants.

Tara Hunt estime qu’on n’est pas tous égaux face aux technologies et que par conséquent on assistera à une nouvelle forme de hiérarchie qui se fera par les compétences en matière de technologie. Le pouvoir serait aux mains de ce que nous pourrions qualifier de « technocratie sociale » (terme proposé par David Fayon) car la maîtrise des techniques devra être alliée à la capacité de bien « networker ».

Pour Alexandre Mallard, la génération X est presque autant utilisatrice des outils sociaux que la génération Y. La combinaison gagnante sera le dynamisme de la génération X qui maîtrise les outils 2.0 alliée à l’expérience de la génération X qui connaît les leviers de productivité et de performance.

Selon Alexandre Mallard, on pourrait imaginer demain un indicateur sur la capacité d’un salarié à réseauter qui serait un indice de notoriété pour attribuer les augmentations et parts variables. Ce serait une façon d’aborder la question par une approche managériale assez classique et constituerait un niveau bas. Un niveau plus élevé consisterait en du management de la communauté plus noble mais un peu plus complexe à instaurer car demandant des compétences 2.0 du manager.

Selon Nina Testut, la vigilance à l’égard de l’entreprise est plus forte de la part de ses salariés. Et ce seront les individus qui orienteront les scénarios.

On pourrait aussi imaginer une double séparation. En sus de la dualité vie personnelle / vie professionnelle, le deuxième axe serait une dualité on-line via les réseaux sociaux sur Internet et off-line IRL.

David Fayon indique que depuis 2 ans les internautes ont commencé à délaisser les sites institutionnels des entreprises au profit des réseaux sociaux ; il devient dès lors stratégique pour les marques d’avoir une présence sur les réseaux sociaux, et celle-ci doit se faire avec discernement et la montée en puissance du « communitt manager ».

Selon Xavier Aucompte, l’identité numérique constitue un nouveau contrat social à passer dans l’entreprise. La question qui se pose est « si je ne suis pas sur les réseaux sociaux, ai-je le droit de citer ? ». « Est-ce que je suis quelqu’un par les autres ?, les autres n’étant pas notre identité ».

Nina Testud estime que nos amis sur Facebook constituent un capital social.
Et que l’identité se construit aussi dans l’altérité, et ce qui est renvoyé par les autres.

*Antoine Bouchet est étudiant en Master « Management et Ingénierie Économique » travaillant actuellement sur un Mémoire : « L’Entreprise 2.0 et son impact sur les modes organisationnels internes » et a contacté David Fayon pour aiguiller sa recherche et recueillir ses avis.